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今天是开学的第10节，我们来讲关于落地流程的流程。

同学们听起来是有点拗口，但是没有说错。就是落地流程应该用什么样一个流程？我们要回到上次我们讲课。我们讲到我们的变革流程有4个阶段，启动、关注、发明和推行。但实际上今天我们讲的第4个阶段，第4个阶段是非常重要的，也就是要把我们前期设计完毕的流程如何来实施推行，我们就先从推行的理念说起。

你说一个企业最大的病是什么？

华为的任总曾经讲过，是企业的幼稚病。

什么叫幼稚病呢？

一种是不懂装懂，一种是懂了不执行，最可怕的就是懂了不执行。

虽然我们前期把流程设计完毕了，但是如果不执行，那一切都等于0。所以拉姆.查兰教授曾经讲过，执行是一个科学，执行是一个学问，执行是一个体系，执行不是简单的对老板的愚忠，忠诚老板那不是执行，执行最重要的是执行流程，而这个流程是面向客户的，所以你就执行了以客户为中心的理念和思想。

那么，要实施我们有效的推行，我们有一个重要的理念，有两句话，第1句话叫做先僵化、再优化、后固化。第2句话叫做没有推行就没有执行。

先僵化这个词听起来有点吓人，僵化是一个贬义词，但在我们这里交话是一个褒义词。僵化指的就是坚决的不折不扣的执行，哪怕错了也要执行。所以我们最怕一个组织，一群聪明人，然后不是一个笨公司，一群聪明人是装得很聪明，但是装得是小聪明。那些伟大的公司他们都是笨公司，所以首先要僵化执行，然后再优化改善，然后最后固化下来。

第2句话叫做没有推行就没有执行。强调的就是千万不要对伙计们说，伙计们这流程多好，我们去推行吧，然后伙计们就离开了，他们离开会议室的时候，他们什么都不会发生，他们又会回到原点。因为推行对他们来说就意味着改变，而改变就意味着和传统的组织的惯性来做斗争，而这个组织惯性是非常强大，绝对不是一句话，伙计们去干了就能实现。

所以这就要回到我们第1个要认识到推行是个很难的事情。第2个认识到，只要坚持推行，我们也一定能够成功。

好，下面我们跟各位来讲一个重要的概念，叫做流程owner。

什么叫流程owner呢？流程owner指的是在流程推行中，我们要选择一个公司的高级干部，注意它是个高级干部，并不是员工，他来负责流程的推行，它是流程的所有者。他是流程的爹妈。

流程不能成为一个孤儿，靠爹妈去养育这个儿孩子。所以owner指的就是在流程外不同于一条龙经理的这么一个人，一条龙经理是流程里的一个带领大家执行流程的人，他是个员工，他对结果负责，但是流程owner是流程外，对流程进行管理的人。

他的责任主要有三：

第1个，流程的推行他来负责。

第2个，流程的培训他来推动。

第3个流程要优化改善，以后流程发现有了问题，别人提出意见，说这个流程有问题，谁来改善呢？他来负责，他来带领大家来完成流程的持续优化和改善。

那么这三项责任是一般传统公司里是没有的。我们想看一般传统公司有部门owner，有管理owner，但是没有流程owner的，因为那些部门owner是以部门为中心进行管理的，而流程owner是横向的跨越部门进行管理的。所以这是一个对传统组织的管理挑战。

好，那么我们有了这个流程owner的基础之后，我们下面就来讲讲落地流程的流程。

我们有9个步骤来进行流程的推行。

第一步就是确定流程owner。我们说每一个流程要确定一个owner，所以每一个流程确定一个owner，owner来负责流程的推行，他一定是一个高级干部，比如说研发流程的owner我们可能选定的是我们的公司的研发副总裁，营销流程的owner，选定的是首席营销官，不管是哪个owner，它一定是个管理者。他拥有资源，拥有管理的权力来推动管理的落地。

好，那么第二步骤就是由流程owner为首，他开始建立推行的组织，确定推行的目标，制定推行的计划，也就是我们讲的组织目标和计划。

那么推行的组织是比一般的设计组织更加大的组织，它涉及到更多的员工，一起卷积和参与到推行中，推行的目标我们之前讲过了，就是我们的设计目标，我们要把我们的推行和设计融为一体，形成端到端。所以这个目标就是之前我讲过，至少改善50%以上，乃至100%，这是我们的根本性的变革目标。第3个就是推行的计划，我们要制定细化到以周为单位的推行计划，来确保整个推行稳步的步步为营的前进。好，这是第2步。

第三步就是培训、宣贯、沟通、考试。

新流程诞生之后，我们相信很多员工还不理解，不了解，他跟老流程有什么区别呢？它为什么好呢？为什么要推行新流程呢？这就要我们进行系统性的全面培训宣贯。那么一方面从沟通宣贯的角度来说，要形成态势，比如说在公司里边，利用各个宣传媒体渠道，不管是墙上挂的，还是文章里写的，还是老板会议上说的，都要全方位的对流程培训，推行，来形成影响。强烈的告诉大家，流程推行势在必行，流程推行必须成功，流程推行必须执行。同时也要培训和考试，考试我们要认真的闭卷考一考，考什么呢？就是靠大家对新流程的理解，对新旧流程的区别的理解，对新流程中自己负什么责任？应该怎么执行的理解。 那么通过考试加深每一个员工对新流程的认知。

好，第四个步骤，试运行，取得快速收益。试运行是整个流程推行中非常重要的一个步骤，不管哪个流程，在全面推行之前都要进行试运行。试运行我们可以选择一个局部市场，选择局部客户，选择局部产品，选择局部部门，都可以来进行流程的试运行。试运行强调要认真推行，不折不扣，在局部领域取得快速的短期的收益。这就给我们的整个的推行埋下了好的基础。我们要告诉那些反推行者，推行已经取得局部成功，你还等待什么？

我们也要告诉那些积极的推行者，推行已经取得局部成功，让我们来加速，所以试运行是非常重要的。试运行这个环节，锤炼了队伍，组织了资源，取得了胜利，验证了流程，我们希望通过试运行去培养几个人出来，试运行成功几个模板出来，试运行形成几个经验出来，然后形成广泛推广的可能。我想不管是国家改革选择深圳、浦东作为中国改革的试运行基地，企业改革也是一样，企业改革牵一发动全身，我们先从一发来做起，我们要用一发的成功，取得全局的成功。

那么第4个步骤试运行是特别强调极其重要，并且必须执行。因为一般一个流程的试运行，差不多3~6个月的时间，小公司就是三个月，大公司可能要半年左右，来取得局部成功，再进行全面推广。

好，那么第五步就是正式发文，正式发文就是以文件的形式，以法律的形式固化下来新流程的权威。强调新流程是法规，新流程是规矩。

那么第六个步骤，就是全面推行，我们要确定一个推行切换日，从那一天起进行全面推行，全面推行之前，我们要检查我们的试运行是否到位，推行的宣贯是否到位，各方面的资源准备是否到位，全面推行是否具有可能性。

好，然后启动。我们强调全面推行依然要勇敢，果断、敢于推。在试运行取得成功之后，我们可以进行推行。那么有些同学可能会担心说，全面推行会不会有风险，那么你也可以50%推行，再到100%推行。总结一点，像进游泳池一样，勇敢的一只脚先踏下去。

好，那么第七个步骤，我们从流程管理的角度来看，在全面推行的过程中叫跟踪、辅导、培训、审计、评估、考核、激励，所有这些工作我们都叫做流程的日常管理，流程的日常管理是一项非常辛苦的工作。

在我推行我的客户的过程中，我会保证每个月都会去客户那里进行持续的推行。我们要确保整个推行组织保障到位，流程动作执行到位，团队充满活力，流程执行果断坚决。在逐步的过程中，流程一点点落地了，所以流程推行过程中，我们要不断的去继续燃烧整个组织的活力，继续燃烧发现流程推行好的地方，来进行推行成果的推广。

好，第八步，就是半年后再优化。应该说当我们推行半年后，已经取得了较好的效果之后，可能也发现有些流程中存在的问题，再来一个版本的优化，这个版本的优化就是要重新修正一些模版，重新调整一些活动，有些活动可能往前走一点，有些活动可能在局部优化改善一下。

那么这就是优化、持续改进让流程更加完美。对。那么我们要强调流程推行中不能有完美主义，流程推行是要抓主要矛盾的，流程推行像打上甘岭是要允许失败的。

好，最后一步，在持续的改善和优化中，最后一步叫做固化到行为。绩效和IT中形成新文化。固化是什么？固化就是固化到行为中产生了绩效。同时公司的信息化全面跟进，信息化也落地、固化我们的流程动作。这三个固化，最后形成了新文化。什么是新文化？新文化一定是新行为，但是新文化一定是新的绩效诞生。

这个时候群众们认识到了企业文化价值观不是空洞的，它必须落地、实践、反应。所以我们流程的落地背后，就实现了以客户为中心，以奋斗者为本，这就是整个流程变革推行落地的9个步骤。这9个步骤在我们过去的实践中是非常重要的，必须严格执行。这9个步骤，一步一步坚定执行下来，我们说一个流程推行高概率成功。不坚持这个流程步骤，想投机取巧，那高概率失败。所以由此我们会看到执行也是一个学问，执行本身也是需要流程和体系来保障的。

所以我想今天同学们我们跟各位分享的是非常重要的流程落地的流程，我们跟各位首先进行一个思考，就是关于幼稚病，幼稚病是一个组织的癌症，必须要强调坚决执行。

然后我们从先僵化、再优化、后固化，没有推行就没有执行的思想，跟各位来做分享。我想今天最重要的总结就在于这9个步骤，这9个步骤步步为营、环环相扣，最后构成了整个流程推行的方法论。

我想我们从上节到这一节要整体跟各位分享的就是关于整个流程推行的方法，我们如何一个领导者启动，如何实施我们的关注，

如何进行全方位的疯狂设计，最后到流程推行成功。我想这就是一个伟大的思想，从落地的角度来说，实践的成果。

我们下次跟各位走进更加波澜壮阔的变革过程，谢谢大家。